Un esprit Lean pour des projets plus fluides

 

GEPROLUX Lean Construction Management : collaboration totale et transparence pour chasser les gaspillages et maximiser la valeur des projets

Le cœur de métier de GEPROLUX, c’est la gestion de projet. Pour qu’une gestion soit réussie, rien de tel qu’une bonne collaboration entre tous les intervenants et un maximum de transparence. Cela permet de mieux planifier toutes les tâches nécessaires et de réagir efficacement pour faire face aux impondérables. De plus en plus, nos équipes adoptent la philosophie du « Lean Construction management », méthodologie collaborative qui permet de construire plus intelligemment, plus rapidement et plus efficacement, en éliminant les gaspillages et en maximisant la valeur.

Pol Tock, Timothy Holzmann et Ben Grégoire participent chez GEPROLUX à mettre en place cette politique, allant du Lean design au Lean construction management. « Le principe du Lean, c’est de faire collaborer toutes les parties prenantes pour mieux définir la manière de réaliser un travail en dégageant un maximum de valeur. C’est, véritablement, créer un travail ensemble, explique Pol, ingénieur civil de formation & Head of Project Management. »

Littéralement, en anglais, « Lean » signifie maigre, sans gras.

 

Principes de base :

• Maximisation de la valeur
• Réduction du gaspillage
• Augmenter la productivité
• Amélioration continue

 

Philosophies :

• Respect
• Confiance
• Collaboration

 

Cette méthodologie a été développée par Toyota, dans les années 50. Elle s’est progressivement propagée vers d’autres secteurs, et adaptée à leurs particularités, particulièrement dans le monde anglo-saxon. Au Luxembourg, elle arrive clairement de l’Est, de l’Allemagne, où le secteur de la construction s’y convertit progressivement.

 

Les engagements de tous créent de la valeur

L’idée n’est plus d’imposer une sorte de prédiction théorique assez classique sur la réalisation des tâches, en imposant un planning très balisé. Il s’agit plutôt de recueillir la contribution de ceux qui vont réaliser le travail, pour établir des échéances sur lesquelles ils s’engagent. Grâce à un échange continu, on peut optimiser les process au fur et à mesure de l’avancement des études et travaux. La clé, c’est la communication. Le flux de décision n’est pas du top-down ni du down-top mais une synergie entre tous les participants, tous les corps de métier. Le but est d’éliminer les gaspillages (de temps notamment) pour maximiser la valeur.

« C’est un état d’esprit que nous avons la responsabilité de mettre en place dans les projets quand cette option de travail a été retenue », explique Pol.  Il ne s’agit pas d’une révolution : beaucoup d’acteurs de GEPROLUX en appliquent déjà les principes, sans leur mettre une étiquette « Lean ».

On pense « Lean» à deux niveaux :

• Planification du projet (Lean design)
• Réalisation (Lean construction)

 

Fédérer sur le terrain

En pratique, les project managers de GEPROLUX peuvent se trouver liés avec des équipes pour lesquelles cet esprit de communication et de collaboration est naturel. Mais il y en a d’autres qui ont une approche du travail beaucoup plus autonome et cloisonnée.

En jouant la carte Lean, même avec des équipes naturellement collaboratives, on s’impose de jouer la transparence dès la conception du projet. Conjuguer les intérêts individuels des intervenants pour optimiser le projet, c’est la clé de la réussite.

Le Lean est un objectif que GEPROLUX souhaite promouvoir dans ses projets. Dans certains cas, la méthode traditionnelle, plus directive, reste toutefois indiquée pour s’assurer que les choses avancent en respectant les échéances.

 

Les défis que l’approche Lean permet de relever :

• Retards dans la fourniture de documents
• Informations manquantes
• Malentendus
• Mauvaise base de calcul
• Mauvaise planification
• Mauvaise collaboration
• Absence de décisions
• Manque de transparence

 

GEPROLUX comme référence

L’approche Lean implique un plus grand investissement au départ, mais elle fait gagner ensuite énormément de temps. Un gestionnaire de projet doit toujours sentir la meilleure méthode pour coordonner les opérations. Le Lean est une méthode parmi d’autres, pas encore très connue. GEPROLUX s’attache à la promouvoir au Luxembourg, en collaboration avec l’association allemande GLCI (German Lean Construction Institute). Ce n’est pas un catalogue ou des règles précises, c’est vraiment une philosophie, dans laquelle il faut savoir s’immerger. Il est ainsi possible de remettre sur les rails un projet en panne auquel on nous greffe, en instaurant une communication, un planning et des échanges croisés dans un esprit Lean. Cela permet de remettre les engagements des différentes parties en perspective, et de repartir vers l’objectif.

Le Lean Construction Management est ancré dans les cinq principes suivants :

• Valeur du client : Le maître d’ouvrage (et l’utilisateur final) est considéré comme le client principal. L’un des objectifs communs à toutes les phases du projet est donc d’orienter toutes les activités liées au projet vers la maximisation de la valeur ajoutée du point de vue du maître d’ouvrage.
• Importance accordée aux flux de valeur : une réflexion axée sur les flux de valeur permet d’optimiser les processus à un stade précoce en minimisant les gaspillages.
• Principe de flux : l’objectif est de permettre un traitement continu et régulier des différents lots de travail tout au long de la chaîne de création de valeur, dans un ordre optimisé.
• Principe « pull“ : une planification en amont organise un couplage logique des corps de métier successifs. Les processus ne sont déclenchés que lorsque les capacités et/ou les ressources correspondantes sont disponibles.
• Amélioration continue : l’objectif est d’établir une culture de projet favorisant une recherche commune de la perfection.

 

Une plus grande sécurité pour le client

Quand un projet rassemble des équipes qui coopèrent naturellement, les choses se déroulent de façon relativement optimale. Mais les risques s’accroissent au fil de l’avancement des opérations : les pressions augmentent, la communication peut être insuffisante, des ressources ou des compétences peuvent venir à manquer.

Si on n’a pas appliqué la méthodologie dès le départ, on peut ne déceler les blocages que trop tard. Surtout en phase d’étude, où on ne voit sortir les choses des bureaux que quand elles sont finalisées, en général. Par contre, quand on a pensé au Lean au début, on a de meilleures informations sur l’avancement des pièces du projet, on se parle plus, on peut mieux anticiper. Cela augmente la productivité, ce qui a pour effet de réduire les coûts. « Une étude qui ne doit pas être recommencée cinq fois, c’est un gain appréciable, en temps, en argent et en sérénité », remarque Pol.

L’esprit Lean, c’est la mise en place d’une méthode de travail collaboratif permettant d’optimiser le projet en évitant les interventions inutiles et en chassant le gaspillage. Ses deux clés : collaboration accrue et transparence.